# 从MKT到MKT,传统制造业及互联网行业市场部小窥
Bi Lili [ 新潮沉思录 ](javascript:void\(0\);)
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【私人视角比较重，不代表最先进生产力观点】
去年年底，丝毫不加考虑的从某北欧家电品牌公司辞职之时，是带有一丝颇有点悲愤的心情的，刚进入该品牌公司的那刻，一方面确实慕其品牌名号，另一方面亦是满意当时的职场环境，市场部虽然仅仅是数十人的小团队，但是工作流程很清晰，每个月的定期财务经营更新透明，上市的产品项目也是一个接着一个，团队的同事也相处融洽，但是自从市场部总经理荣升调任其他事业部后，其一手经营的市场部就如同风雨飘摇一般物是人非，经历了从人员到业务的“经营性调整”，到中坚管理层的纷纷离职，最后连工作长达十五年的老员工都忍受不了，市场部便到从最开始的十六人，到最后只剩唯一的一名第三方专员。
从手机到LED照明再到家电，常年都是就职于传统制造业市场部，自然也向着同样的方向去寻觅下一份工作，有趣的是，居然是一家有万达爸爸背景的互联网公司找到了我，而且顺利一二面之后还发了offer，脑洞奇大的我也觉得，反正MKT总是万变不离其宗的，做什么不是做市场营销呢，还不如换换行业，换换口味？就也迅速的顺利入职了，经过大半年的各种懵逼和体会，这传统行业MKT与互联网MKT之间的差别，还真不是一般程度的大。
MKT到底要做什么？
Marketing，在标准市场营销中的含义是商品自生产者转移到消费者手中的一系列有关机能。
在传统行业的MKT，大部分是承担产品上市推广；品牌传播相关的业务，而在每个公司，乃至同公司的不同部门，市场部的构成分工都会极为不同。较大型的公司，每一位职员的专业度要求更高，而较为小型的团队中则希望一个人能同时处理不同的角色。
_ 以P牌手机为例子： _
手机的市场部比较传统，包含产品市场，品牌传讯和市场策略：
其中产品市场的产品经理，负责把研发的产品进度整理出来，他们负责从产品提需求，制定发布路线图，反馈修改意见等等，一直看到产品被装船运输离港；
而品牌传销则负责把品牌相关的资料，物料进行最初步本地化处理，包括翻译，文案，重新编写Slogan标语等等；
以上两个组的工作最终会汇集到市场策略组，市场策略组就具体结合销售的需求，在线下安排物料的细化到每个城市的延展设计，物料统一印刷下发，物料货运，促销活动的安排，礼品采购，在线上安排各种产品上市的发布活动，节假日的旺季促销等等。
如遇到年度的大型的产品发布会，则需要整个市场部乃至产品+销售的通力配合才可以完成。E牌的家电市场部也是同样的构造，传统制造业今年来，在销售和市场之中还会增加电子商务或者数字化营销，前者是以京东，天猫为主的直营或者TP店铺，后者是以网络资源为主的数字传播渠道。
在一些与家居有关的耐消品制造业，例如美标，科勒洁具，市场部的划分非常精细，细化到不同的渠道都有专门的团队，例如专门针对展会的陈列团队（这和交易营销中的店面陈列设计非常不同，很多时候交易营销归属为销售部）；而近年来逐渐超越实体经济的网络电商，也衍生了不少新的市场部分支，如美的，夏普就有专门为京东直营店的前端+设计+KA的市场销售团队，直接进驻京东和采销一起办公等等。
这种市场部的架构在P牌照明（同公司不同事业中心）则是另外一种构造，由于照明是比较专业化的制造业，所以产品中心R&D就占据了几乎90%的资源，而在市场部之中，产品市场为重点，市场的传播以满足区域市场及销售的需求为主，等产品到了当地区域准备正式在货架销售前，区域的市场部会根据各个不同国家的具体情况，来安排产品的物料和推广。
_ P牌照明MKT _
_ 不同部门的输出 _
上图只是一个简单的产品输出举例，可见同样的产品，在不同市场部门之间的不同展现，产品部门通常只认得产品的spec表述或者一些编号，而不会记得经过修辞的话术。
曾经出现过一个真实的产品工程师的笑话就是，某工程师去帮老婆买名牌包包，但由于他不记得包包的外表和颜色，本着商品编码的唯一性，就去网站抄了个产品代码，结果忘记看后缀的颜色编码，最终还是买错了。
而在互联网企业公司中，市场部的分工截然不同，以往的活动大部分负责的是相应的品牌知名度指标，产品上市节点完成度指标或者覆盖人群铺放指标，和销售直接挂钩的部分与销售团队一同承担，但在互联网企业中，销售的角色虽然依然存在，但是大部分仅仅是对B端，在C端运营中，市场部可谓是冲在了前线，负责最直观的产品，获客，转化等互联网公司的生命线，甚至部分时候，还需要充当BD去冲锋陷阵的参与客户谈判。这个MKT角色的划分每个公司会有迥然不同的分工。以目前的公司为例，以往传统公司市场部负责的职能被分隔开来，市场部被划分为品牌与公关的部分和运营移动产品的部分。
_ 截然不同的MKT职能 _
简单来看，仅仅是把是分隔了两个部门，但是在客户中心专门负责用户经营市场部之中，按照不同部门的分工，每一个Team都能够独立运营又或者相互合作，有一种排列组合风格的项目小组工作模式。其中市场营销及获客大部分时候是负责APP的获客拉新，这部分用户进入后，用户经营团队就要结合产品经理的不同产品来做用户的维护或者交叉销售，用户生命周期的管理，产品运营和移动产品小组相对而言更加技术型，以上的所有团队都是以项目为主导而运作。
由于项目涉及部门内外和公司内外的不同单位，实际在工作过程中，沟通和统一目标成为最重要的环节，沟通得力，项目就可以顺利推动进行，沟通不到位，各个部门各自为政，重复工作，流程容易陷入死循环，目标一致，才保证各种不同工作模式在最后能归结为可用功。
> 这样子真的可以么？
组织架构和分工的不同的原因大概根源于年度目标和KPI考核标准的差异，在较传统的制造业市场部，经常会有相对固定的年度目标，每季度定期更新，如果是年初老板上头了，定下了高的离谱的指标，也会根据现状勉为其难的进行调整。但互联网企业的目标则显得变化多端，在目前的体验而言，一直到Q3第三季度已经过半，年度计划从全年计划修改到半年计划修改到季度计划，也还在不停的更改，真不知道执行计划要到什么时候。
一开始的时候，真的非常惊讶互联网企业能够有超过半年对外“似乎什么都不做也可以”的维持现状状态，若换在以往的传统市场部，年度计划迟迟不能确立，产品全部暂停或者推迟，没有预算投入不为销售提供任何支持，那市场份额就几乎是等着绝壁跳崖，各种库存成本，代理商退货事宜，叠加收不到新订单乃至旧订单收不到款的销售灾难会一波接着一波的爆发，再加上人力和办公运营成本，如果没有一个强有力的管理团队力挽狂澜，几乎就是Flop下去了。
但如今所在的互联网公司，受到各种新的监管条例限制，一个新产品说下线就必须立刻下，合规和法务情愿什么也不做，也要回避可能的风险，再加上年度计划的不停更改，至少有大半年的工作经历集中于内部开发商业的商业类型模型和更迭各种眼花缭乱的概念。
真的可以么？
事实告诉我，还真的没问题。或许是作为MKT接触的只是少部分，互联网公司都是虚拟化的产品服务，在制造上除了人力与时间几乎没有成本，而更不需要提仓储与物流了，不胡乱的消耗市场费用，就类似于开源节流中的节流。市场营销中，有个简单的理论，“节省的市场费用总会小于用这笔钱做营销的获利”，在快消行业，无疑这是通行的，没有市场投入就没有用户关注，对于品宣或者销售补贴的营销费用，促进了商品的销售。而互联网却并非所有行业都能套用，对于市场费用的衡量方面，大概还需要更久的时间来一一理解。
> 产品上市推广与CPS推广
在手机行业，每个季度手机的上市，都有不同的等级，年初产品经理发布产品路线图或者Milestone的时候，便会根据市场，来区分负担拉动销售重任的重点机型，负责品牌及科技宣传的旗舰机型；廉价而跑量的运营商定制款……各种不同的机型有不同的BOM预算搭配销量预测，传统制造型公司依靠这样的成本与产出的公式来衡量毛利与收益，而市场部则根据产品可能的收益，估算出不同的市场费用，予以推广，一套完整的产品上市是从产品经理交付内部商品上市开始，有线上线下不同方面，如今纯线下的产品发布会也都是大厂商比较喜欢的，苹果已经做的类似娱乐节目了，但是在国内，大部分这种大型的发布会，是开放给国代例如天音通信，爱施德；区域代理商，直营公司苏宁国美，电商采销京东以及垂直行业媒体等；而大型路演也是常见的线下产品宣传活动，早期路演和销售分隔很开，但随着电商和移动网络，路演和线上购买，也可以有机结合了起来；近年来越来越少见的各个门店针对新产品上市的一些促销活动，随着代理商的渠道强势，大部分的促销活动是根据渠道而定例如最近各种新创的双11，618，818等等，而线上的玩法则丰富多彩了许多，从早期的社区论坛，用户活动，到最近流行的微信，微博，KOL软文，最重要的是，电商的发展让线上从以往的纯砸钱赚吆喝变成了一边吆喝一边赚钱了。而在猎聘或者linkedin，数字营销或者电子商务都成为炙手可热的职位。
而在互联网行业，对产品的上市，大部分都是在自家或者合作方的APP内，要促使用户使用新的产品服务，“营销勾子”就显得非常重要，互联网金融行业的大部分营销活动，都是在于与用户的沟通和营销补贴奖励的提供，这个就是所谓的单个获客成本。以往的商品促销横幅，大部分后面带的是产品介绍或者购买链接，用户是否购买就是听天由命的事情，但互联网却并非如此，网络的投放都是以用户的进入为目标，搭配各种广点通，应用市场，手机预装的不同流量渠道，通过营销活动让用户一步步的进入。这时候就有了不同类型的推广模式，例如按照千人成本CPM；单个下载CPD；注册账户CPA；实际购买CPS等逐渐深化的推广；除了互联网的获客，银行发卡也普遍采用了这样现实有效的方法。
> 从MKT到MKT
当初去快消面试的时候，会有面试官还质疑这种跨行业的转换是否可行，毕竟“隔行如隔山”。现在招聘都是追求一个萝卜一个坑，恨不得来上班就立刻能上手，对于更重视技术的R&D而言，也许行业更换相差非常大，但是对于市场部或者项目管理而言，只要调节好工作的节奏，行业的转换并不是完全的不可能，尤其是商业模式逐渐的互相链通的今日，也许更换行业，可以接触到更多更广泛的市场。
不过，最后还是要说一句，无论在哪个行业，财务预算都是市场部永远的敌人。
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作者简历：
毕业于历史系的市场部小职员
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去年年底，丝毫不加考虑的从某北欧家电品牌公司辞职之时，是带有一丝颇有点悲愤的心情的，刚进入该品牌公司的那刻，一方面确实慕其品牌名号，另一方面亦是满意当时的职场环境，市场部虽然仅仅是数十人的小团队，但是工作流程很清晰，每个月的定期财务经营更新透明，上市的产品项目也是一个接着一个，团队的同事也相处融洽，但是自从市场部总经理荣升调任其他事业部后，其一手经营的市场部就如同风雨飘摇一般物是人非，经历了从人员到业务的“经营性调整”，到中坚管理层的纷纷离职，最后连工作长达十五年的老员工都忍受不了，市场部便到从最开始的十六人，到最后只剩唯一的一名第三方专员。
从手机到LED照明再到家电，常年都是就职于传统制造业市场部，自然也向着同样的方向去寻觅下一份工作，有趣的是，居然是一家有万达爸爸背景的互联网公司找到了我，而且顺利一二面之后还发了offer，脑洞奇大的我也觉得，反正MKT总是万变不离其宗的，做什么不是做市场营销呢，还不如换换行业，换换口味？就也迅速的顺利入职了，经过大半年的各种懵逼和体会，这传统行业MKT与互联网MKT之间的差别，还真不是一般程度的大。
MKT到底要做什么？
Marketing，在标准市场营销中的含义是商品自生产者转移到消费者手中的一系列有关机能。
在传统行业的MKT，大部分是承担产品上市推广；品牌传播相关的业务，而在每个公司，乃至同公司的不同部门，市场部的构成分工都会极为不同。较大型的公司，每一位职员的专业度要求更高，而较为小型的团队中则希望一个人能同时处理不同的角色。
_ 以P牌手机为例子： _
手机的市场部比较传统，包含产品市场，品牌传讯和市场策略：
其中产品市场的产品经理，负责把研发的产品进度整理出来，他们负责从产品提需求，制定发布路线图，反馈修改意见等等，一直看到产品被装船运输离港；
而品牌传销则负责把品牌相关的资料，物料进行最初步本地化处理，包括翻译，文案，重新编写Slogan标语等等；
以上两个组的工作最终会汇集到市场策略组，市场策略组就具体结合销售的需求，在线下安排物料的细化到每个城市的延展设计，物料统一印刷下发，物料货运，促销活动的安排，礼品采购，在线上安排各种产品上市的发布活动，节假日的旺季促销等等。
如遇到年度的大型的产品发布会，则需要整个市场部乃至产品+销售的通力配合才可以完成。E牌的家电市场部也是同样的构造，传统制造业今年来，在销售和市场之中还会增加电子商务或者数字化营销，前者是以京东，天猫为主的直营或者TP店铺，后者是以网络资源为主的数字传播渠道。
在一些与家居有关的耐消品制造业，例如美标，科勒洁具，市场部的划分非常精细，细化到不同的渠道都有专门的团队，例如专门针对展会的陈列团队（这和交易营销中的店面陈列设计非常不同，很多时候交易营销归属为销售部）；而近年来逐渐超越实体经济的网络电商，也衍生了不少新的市场部分支，如美的，夏普就有专门为京东直营店的前端+设计+KA的市场销售团队，直接进驻京东和采销一起办公等等。
这种市场部的架构在P牌照明（同公司不同事业中心）则是另外一种构造，由于照明是比较专业化的制造业，所以产品中心R&D就占据了几乎90%的资源，而在市场部之中，产品市场为重点，市场的传播以满足区域市场及销售的需求为主，等产品到了当地区域准备正式在货架销售前，区域的市场部会根据各个不同国家的具体情况，来安排产品的物料和推广。
_ P牌照明MKT _
_ 不同部门的输出 _
上图只是一个简单的产品输出举例，可见同样的产品，在不同市场部门之间的不同展现，产品部门通常只认得产品的spec表述或者一些编号，而不会记得经过修辞的话术。
曾经出现过一个真实的产品工程师的笑话就是，某工程师去帮老婆买名牌包包，但由于他不记得包包的外表和颜色，本着商品编码的唯一性，就去网站抄了个产品代码，结果忘记看后缀的颜色编码，最终还是买错了。
而在互联网企业公司中，市场部的分工截然不同，以往的活动大部分负责的是相应的品牌知名度指标，产品上市节点完成度指标或者覆盖人群铺放指标，和销售直接挂钩的部分与销售团队一同承担，但在互联网企业中，销售的角色虽然依然存在，但是大部分仅仅是对B端，在C端运营中，市场部可谓是冲在了前线，负责最直观的产品，获客，转化等互联网公司的生命线，甚至部分时候，还需要充当BD去冲锋陷阵的参与客户谈判。这个MKT角色的划分每个公司会有迥然不同的分工。以目前的公司为例，以往传统公司市场部负责的职能被分隔开来，市场部被划分为品牌与公关的部分和运营移动产品的部分。
_ 截然不同的MKT职能 _
简单来看，仅仅是把是分隔了两个部门，但是在客户中心专门负责用户经营市场部之中，按照不同部门的分工，每一个Team都能够独立运营又或者相互合作，有一种排列组合风格的项目小组工作模式。其中市场营销及获客大部分时候是负责APP的获客拉新，这部分用户进入后，用户经营团队就要结合产品经理的不同产品来做用户的维护或者交叉销售，用户生命周期的管理，产品运营和移动产品小组相对而言更加技术型，以上的所有团队都是以项目为主导而运作。
由于项目涉及部门内外和公司内外的不同单位，实际在工作过程中，沟通和统一目标成为最重要的环节，沟通得力，项目就可以顺利推动进行，沟通不到位，各个部门各自为政，重复工作，流程容易陷入死循环，目标一致，才保证各种不同工作模式在最后能归结为可用功。
> 这样子真的可以么？
组织架构和分工的不同的原因大概根源于年度目标和KPI考核标准的差异，在较传统的制造业市场部，经常会有相对固定的年度目标，每季度定期更新，如果是年初老板上头了，定下了高的离谱的指标，也会根据现状勉为其难的进行调整。但互联网企业的目标则显得变化多端，在目前的体验而言，一直到Q3第三季度已经过半，年度计划从全年计划修改到半年计划修改到季度计划，也还在不停的更改，真不知道执行计划要到什么时候。
一开始的时候，真的非常惊讶互联网企业能够有超过半年对外“似乎什么都不做也可以”的维持现状状态，若换在以往的传统市场部，年度计划迟迟不能确立，产品全部暂停或者推迟，没有预算投入不为销售提供任何支持，那市场份额就几乎是等着绝壁跳崖，各种库存成本，代理商退货事宜，叠加收不到新订单乃至旧订单收不到款的销售灾难会一波接着一波的爆发，再加上人力和办公运营成本，如果没有一个强有力的管理团队力挽狂澜，几乎就是Flop下去了。
但如今所在的互联网公司，受到各种新的监管条例限制，一个新产品说下线就必须立刻下，合规和法务情愿什么也不做，也要回避可能的风险，再加上年度计划的不停更改，至少有大半年的工作经历集中于内部开发商业的商业类型模型和更迭各种眼花缭乱的概念。
真的可以么？
事实告诉我，还真的没问题。或许是作为MKT接触的只是少部分，互联网公司都是虚拟化的产品服务，在制造上除了人力与时间几乎没有成本，而更不需要提仓储与物流了，不胡乱的消耗市场费用，就类似于开源节流中的节流。市场营销中，有个简单的理论，“节省的市场费用总会小于用这笔钱做营销的获利”，在快消行业，无疑这是通行的，没有市场投入就没有用户关注，对于品宣或者销售补贴的营销费用，促进了商品的销售。而互联网却并非所有行业都能套用，对于市场费用的衡量方面，大概还需要更久的时间来一一理解。
> 产品上市推广与CPS推广
在手机行业，每个季度手机的上市，都有不同的等级，年初产品经理发布产品路线图或者Milestone的时候，便会根据市场，来区分负担拉动销售重任的重点机型，负责品牌及科技宣传的旗舰机型；廉价而跑量的运营商定制款……各种不同的机型有不同的BOM预算搭配销量预测，传统制造型公司依靠这样的成本与产出的公式来衡量毛利与收益，而市场部则根据产品可能的收益，估算出不同的市场费用，予以推广，一套完整的产品上市是从产品经理交付内部商品上市开始，有线上线下不同方面，如今纯线下的产品发布会也都是大厂商比较喜欢的，苹果已经做的类似娱乐节目了，但是在国内，大部分这种大型的发布会，是开放给国代例如天音通信，爱施德；区域代理商，直营公司苏宁国美，电商采销京东以及垂直行业媒体等；而大型路演也是常见的线下产品宣传活动，早期路演和销售分隔很开，但随着电商和移动网络，路演和线上购买，也可以有机结合了起来；近年来越来越少见的各个门店针对新产品上市的一些促销活动，随着代理商的渠道强势，大部分的促销活动是根据渠道而定例如最近各种新创的双11，618，818等等，而线上的玩法则丰富多彩了许多，从早期的社区论坛，用户活动，到最近流行的微信，微博，KOL软文，最重要的是，电商的发展让线上从以往的纯砸钱赚吆喝变成了一边吆喝一边赚钱了。而在猎聘或者linkedin，数字营销或者电子商务都成为炙手可热的职位。
而在互联网行业，对产品的上市，大部分都是在自家或者合作方的APP内，要促使用户使用新的产品服务，“营销勾子”就显得非常重要，互联网金融行业的大部分营销活动，都是在于与用户的沟通和营销补贴奖励的提供，这个就是所谓的单个获客成本。以往的商品促销横幅，大部分后面带的是产品介绍或者购买链接，用户是否购买就是听天由命的事情，但互联网却并非如此，网络的投放都是以用户的进入为目标，搭配各种广点通，应用市场，手机预装的不同流量渠道，通过营销活动让用户一步步的进入。这时候就有了不同类型的推广模式，例如按照千人成本CPM；单个下载CPD；注册账户CPA；实际购买CPS等逐渐深化的推广；除了互联网的获客，银行发卡也普遍采用了这样现实有效的方法。
> 从MKT到MKT
当初去快消面试的时候，会有面试官还质疑这种跨行业的转换是否可行，毕竟“隔行如隔山”。现在招聘都是追求一个萝卜一个坑，恨不得来上班就立刻能上手，对于更重视技术的R&D而言，也许行业更换相差非常大，但是对于市场部或者项目管理而言，只要调节好工作的节奏，行业的转换并不是完全的不可能，尤其是商业模式逐渐的互相链通的今日，也许更换行业，可以接触到更多更广泛的市场。
不过，最后还是要说一句，无论在哪个行业，财务预算都是市场部永远的敌人。
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